国际工程的成本管理

 

 作为一个国际承包商，完成建筑施工任务只是手段，目的是通过完成承揽的施工项目获取合法利润。因此，怎样控制好工程成本就成了为项目成败的关键。

    巴罗塔水电工程（c-03）是巴基斯坦嘎兹巴罗塔（gazi barotha）水电工程项目的一部分，其主要内容是发电厂房枢纽工程的土建施工及部分金属结构安装。该项目的业主是巴基斯坦水电开发总署（简称wapda），监理工程师是巴基斯坦水电咨询公司与美国harza公司、英国binni & partners公司组成的联营体（简称phc），项目管理使用fidic合同。

    发电厂房枢纽工程位于塔贝拉大坝下游63公里的印度河与哈洛河交汇处，主要工程量是：开挖2437万立方米，填方1543万立方米，混凝土84万立方米。施工总工期64个月，第一台机组于开工后第53个月发电。

    由于这个项目规模大，投入的资源多，因此成功地控制成本不但关系到项目本身的成败，甚至会直接影响到母公司的生存和发展。因此，从一开始我们就把成本控制列为最重要的工作之一。

    还在合同谈判期间，我们就仿照意大利英波吉诺（impregilo）公司在二滩的做法，在工地组织机构中设计了一个成本控制中心，试图对工地的成本实施控制。

    成本控制的基本做法

    巴罗塔（c-03）工程成本控制的基本做法是：

    1．工程中标以后立即按照项目的组织机构设计和工程的实际构成，按直接成本和间接成本将现场的管理活动分解为若干个“成本元”。依据经验数据（参考国内预算定额）和实际市场价格，编制项目预算成本；

    2．项目开始实施以后，在工地设立成本控制办公室，对工地每天的运行情况进行监控，每个月编制一份“成本控制报告”，将实际成本和预算成本进行对照，以及时发现成本变动情况；

    3．项目进展一年以后，根据工程实施过程中的实际情况，对原来编制的预算成本进行调整，编制适合本工程的正式预算成本，在此基础上确定项目的目标成本；

    4．其后，根据这个正式的预算成本对工地的管理进行监控。根据目标成本对项目经理的工作进行考核。 
 从上述过程中可以看出，成本控制的工作由两部分构成：其一是编制预算成本，即设立“参照系”；其二是对现场管理工作实施监控，不断将实际情况和“参照系”对照。前者实际是总部确定对项目考核依据的过程，后者实际是项目实施成本管理的过程。

    以下从这两个方面分别论述。

    预算成本和目标成本的编制

    水电工程的特点之一是“一次性”，这就决定了任何一个项目的“预算成本”都没有先例可循，必须独自编制。这就是进场初期只能有一个初步的预算，而在工程进行一段时间以后，要根据工程的实际运行情况对预算成本进行修订的原因。正如一面“哈哈镜”只能照出扭曲的形象一样，一个不正确的“参照系”不可能对管理工作提供正确指导。

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    然而，重要的问题还不在此。重要的问题在于“参照系”中的成本怎样确定？其中，影响最大的莫过于设备折旧。巴罗塔工程固定资产原值高达4370余万美元，而总工期只有64个月。固定资产究竟应该在工程中摊销多少？最初测算时，我们使用了有效利用小时折旧的办法，即，按照设备供应商提供的设备耐用小时数和工程中预计的工作小时数来测算。结果是固定资产原值在合同工期中只能摊销约60%。这就意味着工程完工以后，会剩下近2000万美元设备残值待处理。如果按照这个目标来做，最终岂不是"虚盈实亏"吗？考虑到这个问题，在预算成本中增加了1000余万美元的“补充折旧”，使最终的设备残值降低至不到800万美元。当时的想法是，这个数额应该是处理这一批二手设备的“底线”。如果实际变卖的值高于这个数，将增加工程的盈利。最终进入预算成本的设备折旧是3660余万美元，占固定资产原值的84%，占工程直接成本的22.88%。

    与设备折旧相类似的还有一个资金占用问题。在预算中，我们列入了按比例返还总部的约1700万美元的费用，包括保函费、贷款利息和总部管理费用。约占工程直接成本的10%。

    当时，我们并没有意识到这种预算编制方法就是管理经济学的“长期成本决策”法，这里使用的成本，就是管理经济学中的“机会成本”。

    所谓"机会成本"是指：如果一项资源，既能用于本用途，又能用于其他用途（由于资源的稀缺性，如果用于甲用途就必须放弃其他其他用途），那么资源用于本用途的机会成本，就是资源用于其他的、被放弃的用途时本来可以得到的净收入。 
 设备折旧的机会成本就是该设备期初和期末可变卖价值之差，资金的机会成本就是获取这笔资金的融资成本及投资回报。

    管理经济学引入“机会成本”的概念是源于这样的理论基础：在市场经济条件下，企业管理决策的基本标准是“未来预期利润收入现值总和最大化”。这种决策思想要求企业不但要关注帐面上的收益，而且特别要关注帐面上没有、但却是可能或应该取得的收益。这种决策思想考虑了收益的“时间价值”、体现了企业眼前利益和长远利益相结合的原则。

    然而，按照这种办法作出的“预算成本”却有一个无法回避的问题：高于“投标报价”。巴罗塔项目按照上述预算编制办法作出的结果是，预算成本比合同价要高近2400万美元，几乎相当于合同价的10%。编制了一个“亏损预算”，“项目预计亏损2400万美元”，这显然是一个让人无法接受的结论。

    可是，当我们懂得了管理经济学的理论以后，这个“让人无法接受的结论”就容易理解了：这里的“亏损”是相对于“经济利润”而言的。“经济利润”是管理经济学中另一个重要概念，经济利润等于“销售收八与机会成本之差”。经济利润是企业资源优化配置的指示器：经济利润大于零，说明资源配置较优；反之，则说明资源配置不合理。由此可知，这里的“负数”只是说明巴罗塔（c-03）工程的资源配置不合理（这是工程的特殊性和承包商自身的特殊性造成的），只是说明这些资源用于本用途和用于更能盈利的其他用途之间的收益差，和用“会计利润”反映的“亏损”是两个不同的概念。换句话说，这里的“负数”是企业为了获得这个工程带来的其他收益而付出的代价。

    按照管理经济学的理论，对于决策来说，资源配置不合理并不意味着一定不能接受。因为管理决策尽管要以利润多少为标准，但还必须兼顾其他目标，比如开拓市场的需要、企业取得某种资质的需要等，因此得到的往往不是最多的利润，而是满意的利润，即企业决策的目标不是最优解，而是满意解。 

由此可见，要运用管理经济学进行长期成本决策，最重要的是必须懂得“经济利润”和“会计利润”、“机会成本”和“会计成本”的区别，实现观念上的转变。

 还有一个问题是：“预算成本”并不等于“目标成本”。预算成本只是反映了管理的条件，而目标成本则是规定了管理的要求。比如这个项目的预算成本是-2400万美元，但我们确定的目标成本是“项目持平”。也就是说，这个相对于“经济利润”的2400万美元缺口，要求在项目实施过程中补回来。显然，如果这个目标成本实现了，就意味着在投标时放弃的一部分“经济利润”通过合同实施补回来了，也可以说是项目经理为公司盈利2400万美元。

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    到此，我们就可以对上述“参照系”-目标成本的设定作出结论：

    1．项目中标以后应该立即按照项目管理机构的设置和工程情况对boq表进行分解，编制初步的预算成本做为对项目管理监控的依据；

    2．作为一种长期成本决策，预算成本应该运用管理经济学的理论编制。即，进入预算的成本应该是“机会成本”，最终的结果是“经济利润”；

    3．工程进展到一定阶段后，应该根据工程的实际情况对预算成本进行修订，制定该项目最终的预算成本；

    4．大多数情况下"经济利润"会是负数，这是因为在激烈竞争的情况下，企业不可能在投标报价时实现"未来预期利润收入现值最大化"的目标；

    5．依据预算成本确定最终的目标成本，确定目标成本的原则应该是：正确分析项目执行阶段的实际可能性，在履约过程中，通过各种可能的手段，尽量实现“未来预期利润收入现值最大化”的目标。

    工程实施过程中的成本管理

    如前所述，巴罗塔（c-03）工程的现场成本管理是由成本控制办公室主持的。这个办公室的工作应该说是很有成效。三年中，每个月的成本控制报告能够准确的反映工地所有活动的实际成本状况，如果需要，成本控制办公室甚至可以立即提供某一个时刻、某一个部位的成本状况。

    问题在于，这样宝贵的资料应该怎样开发利用？这个问题在巴罗塔（c-03）工程中并没有真正解决。

    事实上，这些资料的作用有近期和远期两个方面。远期可以作为企业数据库的内容，用于企业定额的制定，成为投标报价的基础资料；近期可以用于指导工地现场管理，既包括施工管理过程中的成本监控和改进，也包括对索赔、变更等合同管理工作的指导和帮助。以下只对其近期作用作一些分析。 
 先让我们来看一下例子。以下是成本控制办公室提供的1997年11月-1998年12月，

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